El periódico español El País dio a conocer una cifra que no permite la indiferencia: de acuerdo con el Instituto Europeo de Igualdad de Género (EIGE), en la Unión Europea las mujeres tienen que trabajar 15 meses y 18 días para ganar lo mismo que un hombre gana en un año.
El dato revela cómo las organizaciones distribuyen el poder: quién define salarios, quién aprueba promociones, quién decide qué se mide y qué se premia. En otras palabras, esto es hoy un tema de gobierno corporativo.
Errores y resultados
Durante años, muchas empresas abordaron la perspectiva de género con acciones correctas, pero insuficientes:
- Sumar “una mujer” al consejo para cumplir una cuota no precisamente estratégica.
- Crear un comité “de diversidad” sin mandato real.
- Publicar una política sin indicadores, auditoría ni consecuencias.
- Organizar capacitaciones sin tocar compensación, sucesión o evaluación ejecutiva.
El resultado es una paradoja: aunque existen más discursos sobre inclusión, la brecha salarial persiste en niveles promedio al 12% en un bloque económico desarrollado como la UE según Eurostat para 2023.
En México, el dato duro también está ahí. En Mujeres y Hombres en México 2024 (INEGI), la razón del ingreso corriente por hora muestra que por cada 100 pesos que perciben los hombres, las mujeres perciben 88.2 pesos (una diferencia aproximada de 11.8%, muy similar a Europa).
Ahora sumemos contexto operativo: la participación económica sigue marcada por una distancia estructural. En noviembre de 2025, el INEGI reportó una tasa de participación económica de 45.1% para mujeres y 74.6% para hombres. Esto importa porque, sin masa crítica de participación y trayectoria, el pipeline hacia roles de decisión se estrecha y las brechas se vuelven más resistentes.
Y cuando por fin llegamos a la sala donde se toman las decisiones estratégicas, la representación sigue siendo baja. El IMCO reportó en 2025 que, en promedio, las mujeres ocupan 14% de las sillas en los consejos de administración; además, proyecta que México alcanzaría paridad en consejos en 2043 si la tendencia se mantiene.
Lo que sí cambia el juego: las decisiones de gobierno corporativo
Hablar de “gobierno corporativo con perspectiva de género” no es sólo sumar representación, sino tomar decisiones que muevan palancas concretas en consejos y comités. En México ya existe un marco de mejores prácticas que empuja hacia órganos más robustos. El Consejo Coordinador Empresarial publicó en 2025 una versión modernizada de su Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo para México, incorporando tendencias recientes, incluida la conversación sobre dimensión social y diversidad en consejos.
Aterrizado a operación, estas son las palancas que verdaderamente cambian resultados:
- Comité de Remuneraciones. Si el consejo únicamente mira el sueldo base, se está perdiendo la película completa. Donde se esconden muchas brechas es en bonos discrecionales, stock, beneficios y asignación de roles de mayor valor. Hay que analizar arquitectura de puestos para comparar “trabajo de igual valor” (no títulos, funciones reales), análisis de brecha por nivel, correcciones con calendario y responsables y, sobre todo, evidencia: actas, criterios, trazabilidad.
- Comité de Nominaciones y Prácticas Societarias. Si el consejo no revisa el proceso de selección, siempre ganará la inercia: redes cerradas, perfiles repetidos, sucesión por afinidad. En México, además, la baja presencia de mujeres en consejos convive con otro dato incómodo: de acuerdo con el IMCO, por cada consejera independiente, hay cinco pares masculinos. Eso sugiere que la independencia (que debería ampliar perspectivas), también puede replicar sesgos si la búsqueda de talento no se abre. Para ello es recomendable aplicar criterios de evaluación comparables (misma exigencia, mismo proceso) y la rotación y evaluación del desempeño del consejo y sus comités.
- Comité de Auditoría y Riesgos. En la Bolsa Mexicana de Valores, la definición de gobierno corporativo enfatiza rendición de cuentas, equidad y transparencia frente a grupos de interés. Si una empresa presume “equidad”, pero no puede sostenerla con datos, el riesgo es reputacional, operativo y, cada vez más, de atracción de talento e inversionistas.
Acción para reducir la brecha
Cada vez que escuchemos la frase “ya tenemos un programa de diversidad”, preguntémonos ¿en qué comité vive, quién lo supervisa, qué se mide y qué consecuencia tiene? Porque, sin esas respuestas, el programa es comunicación, no gobierno.
La brecha salarial cercana al 12% en diversas regiones es el resultado de decisiones acumuladas (y omisiones) en sistemas de compensación, promoción, representación y control. Si de verdad queremos pasar del checklist al cambio, hay que llevar la perspectiva de género al lugar donde se toman decisiones: consejo y comités.
También, personalmente, considero que muchas mujeres que hemos trabajado en entornos tradicionalmente liderados por hombres tendemos a masculinizarnos. Sin embargo, creo que entre más arriba estemos, es necesario rescatar nuestra feminidad y levantar la voz, principalmente cuando identifiquemos micromachismos como el mansplainning o el maninterrupting. Esto es necesario para que empecemos a quebrar prácticas que han desfavorecido históricamente tanto a la inclusión como a la equidad.
¿Qué mecanismo te parece más efectivo para que un consejo deje de “declarar” igualdad y empiece a demostrarla? Te leo.
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